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Ältere MitarbeiterInnen als Ressource in KiTas

Ansatzpunkte für ein nachhaltiges Human-Resource-Management.

Inhaltsverzeichnis

  1. Lebensphasenorientierte Personalpolitik
  2. Generationen-Management
  3. Karriereentwicklung
  4. Gesundheitsmanagement
  5. Leadership im Wandel
  6. Chancen und Herausforderungen von Aging Workforce und nachhaltigem Human-Resource-Management
  7. Literatur

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„(...) our human resources are our most important asset.“ (Hendry 1995, S. 3, Auslassung I.H.) Diese Aussage zeigt auf, dass MitarbeiterInnen eine wertvolle Ressource in Unternehmen sind (vgl. Pufé 2012, S. 71). Jedoch nehmen unterschiedliche Faktoren Einfluss auf diese Ressource. Unter anderem werden in den kommenden Jahren vermehrt pädagogische Fachkräfte altersbedingt aus Kindertageseinrichtungen ausscheiden. Dies kann für Kindertageseinrichtungen mit Herausforderungen hinsichtlich dem Personalbedarf, wie dem Fachkräfteengpass und dem demografischen Wandel, der Gestaltung eines altersgerechten Arbeitsplatzes und der Wissensweitergabe an jüngere MitarbeiterInnen verbunden sein (vgl. Deutsche Rentenversicherung o.J., o.S.; Sächsisches Staatsministerium für Soziales und Verbraucherschutz 2009, S. 10; Ostendorf-Servissoglou 2016, S. 50; wiff Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte 2016, S. 2).

„Heute ist das Wissen von älteren Mitarbeitern in vielen Unternehmen gefragt. Auch weil ein großes Vorurteil [ältere MitarbeiterInnen seien weniger kreativ] mittlerweile widerlegt ist.“ (Jungmann 2015, o.S.; Hinzufügung I.H.) Für Unternehmen sind ältere MitarbeiterInnen ein Gewinn (vgl. Schmitz 2015, o.S.). Im pädagogischen Arbeitsfeld zeigt sich, dass die Anzahl der älteren MitarbeiterInnen ansteigt. Dies kann unter anderem auf wirtschaftliche Gründe der MitarbeiterInnen zurückgeführt werden. Zugleich zeigt sich, dass MitarbeiterInnen in Kindertageseinrichtungen im Durchschnitt mit ca. 59 Jahren in den Ruhestand gehen. Somit werden sie nicht bis zum Renteneintritt beschäftigt. Hintergrund hierfür kann die Gesundheit und die fehlende Flexibilität am Arbeitsplatz sein (vgl. Mansch 2010, o.S.; Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft 2010, o.S.; Viernickel et al. 2017, S. 177; Beher et al. 2014, S. 27).

Die OECDOECD||||| OECD beinhaltet die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung und besteht aus 34 Mitgliedsstaaten, die sich der Demokratie und Marktwirtschaft verpflichtet fühlen. Die Organisation wurde 1961 gegründet und hatte den Wiederaufbau Europas als Ziel.  und die WHO definieren Aging Workers als MitarbeiterInnen, die sich in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens befinden, dies entspricht dem Alter ab 45 Jahren (vgl. Bieling 2011, S. 13, zit. nach: Drabe 2015, S. 24; Brandenburg/Domschke 2007, S. 63). In Bezug auf die MitarbeiterInnen und den demografischen Wandel ist es bedeutend darüber nachzudenken, welche Maßnahmen ergriffen werden können, um ältere MitarbeiterInnen länger in den Organisationen zu beschäftigen und folglich auch den Bedarf an Fachkräften zu sichern (vgl. Drabe 2015, S. V). Insbesondere das nachhaltige Human-Resource-Management kann dazu beitragen, dass unter anderem eine stetige Erwerbstätigkeit in Kindertageseinrichtungen ermöglicht werden kann. Dies kann unterschiedliche Bereiche umfassen, wie die Entwicklung von guten Arbeitsbedingungen, um auch ein demografiesensibles Human-Resource-Management zu ermöglichen (vgl. Klaudy et al. 2016, S. 73 ff.). Um nachhaltige Lösungen für das Human-Resource-Management in Kindertageseinrichtungen zu finden, sollten sowohl die TrägervertreterInnen, die Führungskräfte als auch die MitarbeiterInnen einbezogen werden (vgl. Klaudy et al. 2016, S. 135 ff.).

Betrachtet man einen bedeutsamen und zu fördernden Aspekt des nachhaltigen Human-Resource-Managements, die Gesundheit von MitarbeiterInnen in Kindertageseinrichtungen, so zeigt sich, dass die Arbeit am Kind erschwert wird, wenn die Folgen von Beanspruchungen zu Stress oder Burn-out führen (vgl. Sächsisches Staatsministerium für Soziales und Verbraucherschutz 2009, S. 9). Um die Rahmenbedingungen für MitarbeiterInnen in Kindertageseinrichtungen zu verbessern und die fortlaufende Beschäftigung von älteren MitarbeiterInnen zu ermöglichen, können unterschiedliche Maßnahmen ergriffen werden. Zu diesen Maßnahmen zählt beispielsweise das Gesundheitsmanagement in Kindertageseinrichtungen (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln 2018, o.S.; Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. 2017a, o.S.). Die Maßnahmen sollten langfristig angelegt sein, um ein nachhaltiges Human-Resource-Management zu ermöglichen. Die Umsetzung der Maßnahmen führt dazu, dass Unternehmen soziale Verantwortung übernehmen (vgl. Zaugg 2009, S. 61 ff.).

Möglichkeiten der Maßnahmen von nachhaltigem Human-Resource-Management in Kindertageseinrichtungen

Die Situation in Kindertageseinrichtungen zeigt auf, dass die Herausforderungen, wie zum Beispiel die Arbeitsbelastung und der gesundheitliche Zustand von MitarbeiterInnen, das Human-Resource-Management betreffen. In Kindertageseinrichtungen lassen sich immer wieder MitarbeiterInnen antreffen, die Belastungserscheinungen aufweisen. Auch die Unsicherheit hinsichtlich struktureller Gegebenheiten und das Aufkommen von neuen Anforderungen können Überlastungen beeinflussen (vgl. Meyn/Walther 2014, S. 26; Sächsisches Staatsministerium für Soziales und Verbraucherschutz 2009, S. 8). Wie aus der AQUA-Studie hervorgeht, besteht Handlungsbedarf hinsichtlich der Maßnahmen für ältere MitarbeiterInnen in Kindertageseinrichtungen (vgl. Schreyer et al. 2014, S. 189). Denn ältere MitarbeiterInnen sind der Auffassung, dass es zu wenige Maßnahmen für diese Zielgruppe gibt. Beispielsweise zählen hierzu Gesundheitsangebote und die Karriereentwicklung (vgl. Schreyer et al. 2014, S. 50). Um darauf zu reagieren, können unterschiedliche Maßnahmen für das Human-Resource-Management ergriffen werden, um ältere MitarbeiterInnen länger in Kindertageseinrichtungen halten und beschäftigen zu können. Diese Maßnahmen sollten jedoch an die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen angepasst werden (vgl. Regnet 2009, S. 692; Horx-Strathern 2002, S. 95).


Lebensphasenorientierte Personalpolitik

Die Lebenssituation von ArbeitnehmerInnen kann sich durch verschiedene Begebenheiten verändern. Beispielsweise zählen hierzu berufliche und private Ereignisse (z.B. Pflege von Angehörigen). Reagiert das Human-Resource-Management auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Entwicklungen im Leben von MitarbeiterInnen, so kann die Fähigkeit und Bereitschaft der Leistungserbringungen bei MitarbeiterInnen erhalten werden (vgl. Sauer 2014, S. 192). Die Lebensphasenorientierte Personalpolitik wird unterschiedlichen Dimensionen gerecht. Zu den drei Dimensionen zählen die nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit der MitarbeiterInnen, die Demografieorientierung sowie die berufliche, private und familiäre Vereinbarkeit (Work-Life-Balance) (vgl. Rump et al. 2014, S. 3 ff.). Durch die Verbindung der drei Perspektiven kann sie als das ´magische Dreieck' einer nachhaltigen Personalpolitik bezeichnet werden. Die drei Perspektiven sind das lebenslange Lernen und die lebenslange Kompetenzerhaltung, die lebenslange Motivation sowie die lebenslange Gesundheit und das Wohlbefinden. Diese Perspektiven nehmen nicht nur eine Lebensphase in den Blick, sondern erstrecken sich über eine Vielzahl der Lebensphasen von MitarbeiterInnen und bilden daher die langfristige Orientierung ab (vgl. Rump et al. 2014, S. 18). Ebenfalls sollte die Lebensphasenorientierte Personalpolitik dazu beitragen, dass die Beschäftigungsfähigkeit der MitarbeiterInnen gewährleistet wird. Diese nachhaltige Sicherung kann durch die Personalentwicklung geschehen. Doch zu beachten ist hierbei, dass eine altersgerechte Personalentwicklung erfolgen sollte, die alle Altersgruppen umfasst (vgl. Rump et al. 2014, S. 39 f.). Um dies umzusetzen, kann zum Beispiel das lebenslange Lernen gefördert werden. Hierbei können unter anderem Lerninseln und Werkstattzirkel genutzt werden, um das Lernen am Arbeitsplatz zu fördern. Ferner können überfachliche Kompetenzen der MitarbeiterInnen von Interesse für das Unternehmen sein. In MitarbeiterInnen-Gesprächen kann etwa in Erfahrung gebracht werden, welche informellen Kompetenzen MitarbeiterInnen erworben haben. Analog sollte auch eine altersgerechte Weiterbildung ermöglicht werden. Hierbei sollten die Lernmuster der unterschiedlichen Altersgruppen beachtet werden. Ferner ist der Aspekt der Personalbindung bei einer Lebensphasenorientierten Personalpolitik in Kindertageseinrichtungen zu beachten. Beispielsweise ist es von Bedeutung, dass der Kontakt zu freigestellten MitarbeiterInnen (zum Beispiel Elternzeit) gepflegt wird. Hierbei können wichtige Informationen mitgeteilt werden. Im Weiteren besteht die Möglichkeit die MitarbeiterInnen darüber aufzuklären, ob Maßnahmen erforderlich sind, um der möglicherweise veränderten Situation am Arbeitsplatz gerecht zu werden. Hierzu können beispielsweise Nach-Qualifikationen nötig sein. Ebenfalls sollten freigestellte MitarbeiterInnen die Möglichkeit haben während der Abwesenheit an Weiterbildungen teilzunehmen (vgl. Rump et al. 2014, S. 41 ff.; Sauer 2014, S. 192).



Generationen-Management

Das Generationen-Managment „(...) umfasst die Aufrechterhaltung der Arbeitsfähigkeit aller ArbeitnehmerInnen durch den Einsatz bestimmter betrieblicher Maßnahmen.“ (Schnekker/Kremla 2016, S. 1, Auslassung I.H.) Folglich sollen mit dem Generationen-Management Voraussetzungen geschaffen werden, unter denen alle MitarbeiterInnen-Generationen produktiv arbeiten können (vgl. Klaffke/Schwarzenbart 2013, S. 45). In Kindertageseinrichtungen zeigt sich, dass unterschiedliche Alterskohorten (Generationen) aufeinander treffen. Die MitarbeiterInnen-Generationen haben verschiedene Einstellungen und ein unterschiedliches Arbeitsverhalten. Ferner sind die Lebensphasen-Effekte der MitarbeiterInnen zu beachten, um das Handeln und die Denkweisen der MitarbeiterInnen zu erklären (vgl. Klaffke/Schwarzenbart 2013, S. 45). Für die Umsetzung des Generationen-Management ergeben sich drei mögliche Handlungsfelder. Diese beinhalten die ´organisationalen und arbeitspolitischen Rahmenbedingungen', die ´lebenslange Leistungsfähigkeit' und die ´Stärkung der Wertschätzung zwischen den Generationen als Basis einer produktiven Zusammenarbeit'. Die ´organisationalen und arbeitspolitischen Rahmenbedingungen' beinhalten eine Überprüfung der Personalsteuerungsinstrumente. Ferner sollte die Personalplanung sich an den Stärken der einzelnen MitarbeiterInnen-Generationen orientieren und die Ausrichtung und Steuerung des Talentmanagements sollte neu überdacht werden. Um die ´lebenslange Leistungsfähigkeit' der MitarbeiterInnen zu fördern, bedarf es des Gesundheitsmanagements. Doch auch das Verständnis von Führung muss betrachtet werden. Eine weitere Möglichkeit, um die Wertschätzung gegenüber den anderen Generationen zu erhöhen, sind Mentoring-Maßnahmen. Denn in der gezielten Zusammenarbeit kann ein besseres Verständnis für die andere Generation entwickelt werden. Damit das Generationen-Management erfolgreich umgesetzt werden kann, ist es erforderlich, dass dieses Thema in allen Hierarchiestufen verankert ist. Dies erfordert Maßnahmen, um Führungskräfte zu schulen (vgl. Klaffke/Schwarzenbart 2013, 47). Wird das Generationen-Management in Kindertageseinrichtungen umgesetzt, kann der demografische Wandel nicht nur als ein Risiko wahrgenommen werden. Vielmehr besteht die Möglichkeit, dass Wettbewerbsvorteile für die Einrichtungen entstehen. Dies kann durch die Vielfalt der MitarbeiterInnen erzielt werden. Darüber hinaus kann die Strategie des Unternehmens mit Hilfe des Generationen-Managements unterstützt werden und die MitarbeiterInnen-Zufriedenheit kann positiv beeinflusst werden (vgl. Schnekker/Kremla 2016, S. 1; Klaffke/Schwarzenbart 2013, 45 ff.).



Karriereentwicklung

Veränderungen bei der Karriere lassen sich insbesondere vor dem Hintergrund aufzeigen, dass sich die Lebensarbeitszeit verlängert und zunehmende Komplexität im Berufsleben ersichtlich wird. In diesem Zuge ist es von Bedeutung die vielseitigen Entwicklungsmöglichkeiten in den Blick zu nehmen sowie die langfristige Ausrichtung von Werdegängen. Hierzu zählt zum Beispiel, dass Unterbrechungen im beruflichen Werdegang möglich sein sollten, Karrieren steil oder allmählich ansteigen können, jedoch auch Abwärtsbewegungen möglich sind. Ferner können Wellenkarrieren und Bogenkarrieren den MitarbeiterInnen ermöglichen, dass sie in bestimmten Lebensphasen mehr oder weniger Verantwortung übernehmen, sich Auszeiten nehmen und auch in Teilzeit arbeiten. Diese Karrieremodelle passen sich den Lebensphasen der MitarbeiterInnen an. Analog sollte beachtet werden, dass der berufliche Werdegang auch mit den persönlichen Planungen in den entsprechenden Lebensphasen der MitarbeiterInnen vereinbar sein sollte. Im Weiteren sollte die berufliche Karriereentwicklung langfristig ausgerichtet werden und die gesamte Lebensarbeitszeit in den Fokus nehmen. Die Karriereentwicklung von MitarbeiterInnen sollte sich nicht mehr nur auf ca. 15 bis 20 Jahre erstrecken, sondern über 40 bis 45 Jahre hinweg. Erfolgt diese, so haben Unterbrechungen oder Verzögerungen einen weniger gravierenderen Einfluss (vgl. Rump et al. 2014, S. 46 ff.; Thoma 2014, S. 170). Um die Karriereentwicklung der MitarbeiterInnen zu unterstützen, sollten sich Unternehmen jedoch bewusst sein, dass die unterschiedlichen Generationen verschiedene Vorstellungen haben, wie ihr jeweiliger Werdegang verlaufen sollte (vgl. Rump et al. 2014, S. 48). Auch älteren MitarbeiterInnen sollte aufgezeigt werden, welche Entwicklungsmöglichkeiten sie haben. Dies kann unter anderem in Form von Leitungspositionen, durch Lehrpositionen (Coach, AusbilderIn und MentorIn) und durch die Beschäftigung als Qualitätsverantwortliche geschehen. Darüber hinaus kann durch eine systematische Nachfolgeplanung ermöglicht werden, dass NachwuchsmitarbeiterInnen von dem Erfahrungswissen der älteren MitarbeiterInnen profitieren können. Auch kann der Wissenstransfer unter den verschiedenen Altersgruppen der MitarbeiterInnen angeregt werden, in dem altersgemischte Teams zusammenarbeiten oder es die MentorenInnen-Tätigkeit gibt. Ebenfalls gibt es die Möglichkeit die Karriere von MitarbeiterInnen zu honorieren, die nicht in monetärer Art oder durch eine Führungslaufbahn erfolgt. Beispielsweise können herausfordernde Tätigkeiten dazu beitragen, dass die Karriereentwicklung voranschreitet. Dies kann bei den MitarbeiterInnen Stolz auslösen und aufzeigen, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird (vgl. Rump et al. 2014, S. 49 f.).


Gesundheitsmanagement

Durch die Erhöhung des Renteneintrittsalters und den demografischen Wandel gewinnt das Gesundheitsmanagement an Bedeutung für Unternehmen. Zum einen soll die Gesundheit, das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen gefördert werden, zum anderen werden durch das Gesundheitsmanagement attraktive Arbeitsbedingungen geschaffen. Dies kann in Bezug auf den Fachkräfteengpass vorteilhaft sein (vgl. Barann/Dick 2015, S. 81). Das Gesundheitsmanagement „(...) bezeichnet die systematische Entwicklung von organisatorischen Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozessen mit dem Ziel gesundheitsfördernde Arbeitsbedingungen zu schaffen.“ (Neuner 2016, S. 80, Auslassung I.H.) Folglich sollte das Gesundheitsmanagement in Betriebsprozesse eingegliedert werden. Hierzu zählen beispielsweise die Kommunikation, die Gestaltung von Arbeitsplätzen und die Personalplanung (vgl. Neuner 2016, S. 80). Das Gesundheitsmanagement kann einen bedeutenden Beitrag zur Prävention in Unternehmen beitragen (vgl. Neuner 2016, S. 79). Es hat unter anderem das Ziel, dass sich der gesundheitliche Zustand der MitarbeiterInnen verbessert. Dies soll dazu beitragen, dass sich die Krankheitstage reduzieren. Ferner soll sich das Gesundheitsmanagement auf den Rückgang der Fluktuation in Einrichtungen auswirken. Für MitarbeiterInnen ist es von Relevanz, dass es nicht nur zu einer Reduzierung der Krankheiten kommt, sondern auch die Belastungen am Arbeitsplatz verringert werden. Darüber hinaus soll die Beziehung zwischen den MitarbeiterInnen und den Vorgesetzten verbessert werden, damit die ´Freude an der Arbeit' steigt (vgl. Kupferberg 2016, S. 177 f.). Verschiedene Maßnahmen können dazu beitragen das Gesundheitsmanagement in Kindertageseinrichtungen umzusetzen. Unter anderem können Führungskräfte durch ihre Führung die MitarbeiterInnen-Gesundheit und deren Gesundheitskompetenz beeinflussen. Konkrete Maßnahmen einer Führungskraft können sein, dass klare Aufgabenbeschreibungen, die Verringerung von Arbeitsunterbrechungen und die Priorisierung von Aufgaben erfolgen. Das kann bereits die Gesundheit von MitarbeiterInnen fördern (vgl. Franke/Felfe 2011, o.S., zit. nach: Kauke et al. 2016, S. 246). Maßnahmen für das Gesundheitsmanagement in Unternehmen umfassen die Organisationsebene, die Arbeitsebene und die personenbezogene Ebene. Beispiele für mögliche Maßnahmen sind hierbei, die Reduzierung der Gruppengröße in Kindertageseinrichtungen, die Erhöhung des Personals, feste Arbeitszeitregelungen, Fortbildungen und Coachings zum Thema Gesundheit, die Verringerung von befristeten Arbeitsverträgen und die Umsetzung von flexiblen Arbeitszeitmodellen (vgl. Rudow 2004, S. 5). Konkrete Maßnahmen zur Umsetzung des Gesundheitsmanagements in Kindertageseinrichtungen können sein, dass es das Angebot einer Rückenschule gibt. Die Rückenschule verbindet die Prävention, die Therapie und die Rehabilitation in einem und das Erlernen ist Mittelpunkt dieses Angebots. Bei der Rückenschule sollen insbesondere die Körperwahrnehmung gefördert, die motorischen Eigenschaften, wie die Haltung und Beweglichkeit, sowie das Stressmanagement trainiert werden. Im Weiteren sollen Strategien zur Bewältigung von Schmerzen gelernt werden und eine Verhaltensprävention, wie die Arbeitsplatzergonmie, erfolgen (vgl. Kupferberg 2016, S. 290 ff.; Viernickel et al. 2017, S. 173). Aber auch die Gestaltung der Räumlichkeiten und eine eingeschränkte ergonomische Einrichtung haben Auswirkungen auf die Gesundheit von MitarbeiterInnen (vgl. Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. 2017a, o.S.). Belastungen von MitarbeiterInnen in Kindertageseinrichtungen können durch eine verbesserte räumliche Ausgestaltung reduziert werden und somit die Situation am Arbeitsplatz für MitarbeiterInnen verbessern. Hierzu können akustische Maßnahmen, die Verbesserung der Ergonomie, die Veränderung des Raumklimas und die Optimierung der Beleuchtung gezählt werden. Die ergonomische Belastung kann durch den Einsatz von höhenverstellbaren Sitzmöglichkeiten und rollbaren Möbeln reduziert werden (vgl. Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. 2017a, o.S.). Eine weitere Möglichkeit, um die Arbeit von MitarbeiterInnen in Kindertageseinrichtungen zu unterstützen ist es, dass Räumlichkeiten geschaffen werden, in denen ruhiges und konzentriertes Arbeiten ermöglicht wird. Dies kann zum Beispiel in einem Büro geschehen. Hier haben die MitarbeiterInnen die Möglichkeit Dokumentationsaufgaben nachzugehen und Elterngespräche zu führen (vgl. Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. 2017b, S. 84).


Leadership im Wandel

Wie Mücke beschreibt, haben Führungskräfte nur ein geringes Wissen über altersgerechtes Führen. In vielen Ausbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte wird dieses Thema nicht berücksichtigt. Das Bedürfnis sich mit der Thematik altersgerechtes Führen jedoch auseinander zu setzen, ist bei Führungskräften vorhanden. Das bedeutet, dass beim altersgerechten Führen alle Altersgruppen berücksichtigt werden (vgl. Mücke 2015, S. 185 ff.). Eine altersgerechte Führung ist von besonderer Bedeutung. Darunter ist zu verstehen, dass „durch alter(n)sgerechte Führung (...) man am besten den unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnissen von Mitarbeitern verschiedener Generationen gerecht werden [kann], um so die Potenziale der einzelnen Altersgruppen zur Entfaltung zu bringen.“ (Klinger et al. 2016, S. 34, Auslassung und Hinzufügung I.H.) Betrachtet man nun eine altersgerechte Führung genauer, so sollten die Führungskräfte diesen älteren MitarbeiterInnen gegenüber aufgeschlossen sein. Des Weiteren sollten sie gute Kommunikationsfähigkeiten haben und die Aufgaben der MitarbeiterInnen individuell planen können. Auch ist zu beachten, dass sich jüngere MitarbeiterInnen Aufgabenvielfalt bei Ihrer Arbeit wünschen. Ältere MitarbeiterInnen hingegen wünschen sich Autonomie und möchten ihr Wissen weitergeben (vgl. Wegge et al. 2012, S. 346 ff.; Ilmarinen 1999, S. 202, zit. nach: Ilmarinen/Templer 2002, S. 240). Führungskräfte können mit Hilfe der Arbeitszeitgestaltung auf die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen eingehen (vgl. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. o.J., S. 4). Die flexiblen Arbeitszeiten, und wenn gewünscht Teilzeitarbeitsplätze, bieten die Möglichkeit ´Aging Workers' weiterhin zu beschäftigen (vgl. Horx-Strathern 2002, S. 95). Eine entsprechende Arbeitszeitgestaltung kann dazu beitragen die Arbeitsmotivation der MitarbeiterInnen zu fördern. Ferner sollte darauf geachtet werden, dass MitarbeiterInnen nicht dauerhaft unter arbeitsbedingten Belastungen leiden und entsprechend ihren Kompetenzen eingesetzt werden (vgl. Kirschten 2017, S. 178 ff.; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAuA 2017, S. 60 f.; Viernickel et al. 2012, S. 42 ff.). Die Untersuchungen von Wegge et al. haben aufgezeigt, dass eine altersgerechte Führung Auswirkungen auf die MitarbeiterInnen hat. So zeigte sich, dass MitarbeiterInnen, die unter altersgerechter Führung geführt wurden, unter weniger emotionalen Konflikten leiden, effizienter bei der Arbeit sind und sich psychisch wohler fühlen. Im Weiteren kann eine altersgerechte Führung bei den MitarbeiterInnen die Arbeitszufriedenheit erhöhen und das Burn-out-Risiko mindern (vgl. Wegge et al. 2012, S. 350 ff.).



Chancen und Herausforderungen von Aging Workforce und nachhaltigem Human-Resource-Management in Kindertageseinrichtungen

Um die unterschiedlichen Potenziale der ´Aging Workers' in Kindertageseinrichtungen zu nutzen, sollte das Human-Resource-Management unterschiedliche Maßnahmen ergreifen. Das altersorientierte nachhaltige Human-Resource-Management kann bei Anwendung Wirkung auf Kindertageseinrichtungen haben. Dies zeigt sich beispielsweise dahingehend, dass es zur Weitergabe von Erfahrungswissen von älteren an jüngere MitarbeiterInnen kommen kann (vgl. Barann/Dick 2015, S. 81). Ebenfalls kann die Beschäftigung von älteren MitarbeiterInnen einen Vorteil haben, wenn diese als AusbilderInnen oder MentorenInnen eingesetzt werden (vgl. Koller/Gruber 2001, S. 492; Rump et al. 2014, S. 49; ErzieherIn.de Das Portal für die Frühpädagogik 2015, o.S.). Hierbei können die älteren MitarbeiterInnen ihr Wissen weitergeben (vgl. Kirschten 2017, S. 368). Darüber hinaus kann die Implementierung des Gesundheitsmanagements dazu beitragen, dass Kosten für Fehltage reduziert werden können (vgl. Maurer/Staiger 2016, S. 1). Ferner kann die Arbeitsfähigkeit beeinflusst werden und dazu beitragen, dass die Potenziale von älteren MitarbeiterInnen genutzt werden können (vgl. Institut für Beschäftigung und Employability o.J., S. 8). Im Weiteren kann die Arbeitszeitgestaltung Anwendung finden. Sie sollte an den Bedürfnissen der MitarbeiterInnen ausgerichtet sein (vgl. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. o.J., S. 4). Die flexiblen Arbeitszeiten, und wenn gewünscht Teilzeitarbeitsplätze, bieten die Möglichkeit ´Aging Workers' weiterhin zu beschäftigen (vgl. Horx-Strathern 2002, S. 95). Eine entsprechende Arbeitszeitgestaltung kann dazu beitragen die Arbeitsmotivation der MitarbeiterInnen zu fördern. Ferner sollte darauf geachtet werden, dass MitarbeiterInnen nicht dauerhaft unter arbeitsbedingten Belastungen leiden und entsprechend ihren Kompetenzen eingesetzt werden (vgl. Kirschten 2017, S. 178 ff.; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAuA 2017, S. 60 f.; Viernickel et al. 2012, S. 42 ff.). Hierbei ist es bedeutend, dass die Arbeitsaufgaben auf die MitarbeiterInnen zugeschnitten sind. Die Maßnahmen können dazu beitragen, dass die physischen Belastungen verringert werden können (vgl. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. o.J., S. 4). Um die Kompetenzen von älteren MitarbeiterInnen nachhaltig für die Kindertageseinrichtung nutzen zu können, bedarf es einer konkreten Vorgehensweise, im speziellen einer langfristigen Formulierung der Personalpolitik. Hierbei können unter anderem folgende Handlungsfelder berücksichtigt werden: ´Führung und Kultur', ´Gesundheitsmanagement und Einsatzmöglichkeiten', ´Talentmanagement und Personalinstrumente' sowie ´Wissen und Kompetenzen'. Für diese verschiedenen Handlungsfelder sollte das Human-Resource-Management in regelmäßigen Abständen die Ziele konkretisieren und in Zielvereinbarungen einbringen. Ziele könnten im Handlungsfeld ´Führung und Kultur' zum Beispiel Informationsveranstaltungen zum Thema Führung und der demografische Wandel sein. Hierbei sollte eine Sensibilisierung bei den Führungskräften erfolgen. Im Handlungsfeld ´Gesundheitsmanagement und Einsatzmöglichkeiten' könnten die Ziele wie folgt aussehen: Arbeitsplätze, die kritisch für die MitarbeiterInnen-Gesundheit sind, werden identifiziert und das Gefahrenpotenzial wird analysiert. Ziel sollte sein, dass Maßnahmen ergriffen werden, die das gesundheitliche Gefährdungspotenzial der MitarbeiterInnen reduzieren. Im Handlungsfeld ´Talentmanagement und Personalinstrumente' könnte das Ziel sein, die Konzepte der Personalentwicklung lebensphasenorientiert auszurichten. Das Ergebnis sollte sein, dass Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für die unterschiedlichen Lebensphasen zur Verfügung stehen. Das Handlungsfeld ´Wissen und Kompetenzen' könnte zum Ziel haben, dass die MitarbeiterInnen ihre Kompetenzen und ihr Wissen in bestimmten Bereichen erweitern (vgl. Herrmann 2008, S. 67 ff.). Eine weitere Empfehlung bezüglich der Umsetzung und Akzeptanz des Gesundheitsmanagements ist, dass das Gesundheitsmanagement in der Unternehmensstrategie verankert werden sollte. Hierzu sollten die Ziele, die Betriebsvereinbarungen und die Dienstvereinbarungen eingefügt sein. Die schriftliche Fixierung ist aus folgendem Grund von Bedeutung, da beispielsweise die Führungskräfte im Unternehmen eine Vorbildfunktion einnehmen. Sie haben eine Vorbildfunktion beispielsweise hinsichtlich der Achtung der Gesundheit. Ferner können persönliche Erfahrungen dazu beitragen, dass die Motivation der MitarbeiterInnen für gesundheitsförderliche Maßnahmen gesteigert wird (vgl. Ternès 2016, S. 9 f.; Herrmann 2008, S. 70). Des Weiteren kann das Gesundheitsmanagement und eine altersgerechte Führung einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, denn die Leistungsbereitschaft und die Fähigkeit zur Leistungserbringung der MitarbeiterInnen kann beispielsweise durch entgegengebrachte Wertschätzung und den Stressabbau erhöht werden (vgl. Ternès 2016, S. 10). Um die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Age Managements in Kindertageseinrichtungen hervorzuheben und ein Bewusstsein hierfür zu schaffen, können nachfolgende Aspekte Beachtung finden (vgl. Institut für Beschäftigung und Employability o.J., S. 7). ´Was kann es Kindertageseinrichtungen kosten, wenn nicht für morgen vorgesorgt wird?', ´Wie umfangreich können zum Beispiel Krankheitskosten sein, wenn körperliche Schäden bei den MitarbeiterInnen auftreten?, ´Was ist der Gewinn für Kindertageseinrichtungen, wenn die Potenziale von älteren MitarbeiterInnen erhalten bleiben?', ´Welche Chancen werden Kindertageseinrichtungen geboten, wenn sie ältere MitarbeiterInnen beschäftigen?', ´Welche Leistungen und Innovationen können ältere MitarbeiterInnen bringen?' (vgl. Herrmann 2008, S. 34).


Literatur

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  • Beher, Karin/Hanssen, Kirsten/König, Anke/Rauschbach, Thomas/Reitzner, Bianca/Walter, Michael (2014): Fachkräftebarometer Frühe Bildung 2014. Im Internet: https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUK EwiAx9fM2tDbAhWSTMAKHYCqDbsQFgguMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.forschu ngsverbund.tu- dortmund.de%2Ffileadmin%2FFiles%2FWiFFWiFF|||||WiFF ist ein Projekt des Bundesministeriums für Bildung und Forschung, der Robert Bosch Stiftung und des Deutschen Jugendinstituts e.V. Die drei Partner setzen sich dafür ein, im frühpädagogischen Weiterbildungssystem in Deutschland mehr Transparenz herzustellen, die Qualität der Angebote zu sichern und anschlussfähige Bildungswege zu fördern.%2FFachkraeftebarometer_Fruehe_Bil dung_2014_final.pdf&usg=AOvVaw2l7JGdrIKJmyS2HZDe93rq (abgerufen am 13.06.2018).
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  • Herrmann, Norbert (2008): Erfolgspotenzial ältere Mitarbeiter. Den demografischen Wandel souverän meistern. München: Carl Hanser Verlag.
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  • Ilmarinen, Juhani/Tempel, Jürgen (2002): Arbeitsfähigkeit 2010. Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Im Internet: https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUK Ewi6prrml8TaAhXEWRQKHZ3RDUMQFgguMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.neue- wege-im- bem.de%2Fsites%2Fneue-wege-im- bem.de%2Fdateien%2Fdownload%2Farbeitsfaehigkeit_2010_buch.pdf&usg=AOvVa w3iUmi9HDffEv_jYUyOxBQq (abgerufen am 18.04.2018).
  • Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2018): Gibt es einen Fachkräftemangel in Deutschland? Im Interview erläutert Regina Flake die zentralen Ergebnisse der aktuellen KOFA-Studie „Fachkräfteengpasse in Unternehmen”. Zudem erklärt sie, wie man ältere Mitarbeiter langfristig im Beruf halten kann, und gibt Tipps, welche Maßnahmen Unternehmen ergreifen sollten, um ihren Fachkräftebedarf dauerhaft zu sichern. Im Internet: https://www.iwkoeln.de/presse/videos-und- audios/beitrag/regina- flake-gibt-es-einen-fachkraeftemangel-in-deutschland.html (abgerufen am 15.05.2018).
  • Institut für Beschäftigung und Employability (o.J.): Age Management. Hintergründe, Konzepte und ökonomische Effekte. Im Internet: https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact =8&ved=0ahUKEwiuz8Kh2p7bAhXOzqQKHWzTA48QFgg7MAE&url=http%3A%2F% 2Fwww.ibe- ludwigshafen.de%2Fdownload%2Farbeitsschwerpunkte- downloads%2Fdemografiemanagement%2FOekonomische-Effekte-Age- Management.pdf&usg=AOvVaw0ZV8BLhC3PmkFdUexybs-l (abgerufen am 30.05.2018).
  • Jungmann, Uta (2015): Wenn Erfahrung cool wird. Im Internet: http://www.faz.net/aktuell/beruf- chance/beruf/das-wissen-von-aelteren-mitarbeitern-ist-in-unternehmen-gefragt-13796356- p3.html?printPagedArticle=true#pageIndex_2 (abgerufen am 13.06.2018).
  • Kauke, Rolf/Bußhoff, Christiane/Regenbogen, Beke (2016): Gesund in der Führungsspitze bleiben. Durch die systemische Brille betrachtet. In: Ghadiri, Argang/Ternès, Anabel/Peters, Theo (Hrsg.): Trends im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Ansätze aus Forschung und Praxis. Wiesbaden: Springer, S. 237-259.
  • Kirschten, Uta (2017): Nachhaltiges Personalmanagement. Akturelle Konzepte, Innovationen und Unternehmensentwicklung. Konstanz und München: UVK Verlagsgesellschaft mbH.
  • Klaffke, Martin/Schwarzenbart, Ursula (2013): Demografie als Chance. Praxis. Aus der Analyse der Ansprüche unterschiedlicher Mitarbeitergenerationen entwickelte die Daimler AG Leitplanken für das Generationenmanagement. Im Internet: http://zeitschriften.haufe.de/ePaper/personalmagazin/2013/4067A7AE/files/assets/se o/page44.html (abgerufen am 18.04.2018).
  • Klaudy, Elke Katharina/Köhling, Karola/Micheel, Brigitte/Stöbe-Blossey, Sybille (2016): Nachhaltige Personalwirtschaft für Kindertageseinrichtungen. Herausforderungen und Strategien. Düsseldorf: Hands-Bröckler-Stiftung.
  • Klinger, Christin/Stracke, Stefan/Müller, Christoph/Nerdinger, Friedemann W. (2016): Innovativ und leistungsfähig mit alternden Belegschaften. In: Nerdinger, Friedemann W./Wilke, Peter/Stracke, Stefan/Drews, Ulrike (Hrsg.): Innovation und Personalarbeit im demografischen Wandel. Ein Handbuch für Unternehmen. Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 27-37.
  • Koller, Barbara/Gruber, Hannelore (2001): Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. Ältere Arbeitnehmer im Betrieb und als Stellenbewerber aus der Sicht der Personalverantwortlichen. Im Internet: http://doku.iab.de/mittab/2001/2001_4_mittab_koller_gruber.pdf (abgerufen am 01.06.2018).
  • Kupferberg, Carsten (2016): Gesundheitsmanagement. Unternehmensziel; gesund und fit am Arbeitsplatz. 2. erweiterte Auflage. Stuttgart: Deutscher Sparkassen Verlag.
  • Mansch, Jenny (2010): Da musst du ziemlich fit sein. Im Internet: https://publik.verdi.de/2010/ausgabe_01_02/gesellschaft/reportage/seite-12-13/A0 (abgerufen am 04.06.2018).
  • Maurer, Timo/Staiger, Philipp (2016): Die Gesundheits-Balanced-Scorecard (BSC) als Instrument zur strategischen Implementierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) - am Beispiel mittelständischer Logistikdienstleister. Stuttgart: International Performance Research Institute gemeinnützige GmbH.
  • Meyn, Kaarina/Walther, Jörg (2014): Der „Kindergarten“ im Wandel. Aktuelle Rahmenbedingungen und Herausforderungen für Kindertageseinrichtungen. In: Dieckbreder, Frank/Koschmider, Susanne Marie/Sauer, Martin (Hrsg.): Kita- Management. Haltungen. Methoden. Perspektiven. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S. 11-29.
  • Mücke, Anja (2015): Führungskräfte Qualifizieren. Sensibilisieren und Qualifizieren im Rahmen der Führungskräfteentwicklung. In: Zölch, Martina/Mücke, Anja (Hrsg.): Fit für den demografischen Wandel. Ergebnisse, Instrumente, Ansätze guter Praxis. 2. vollständig überarbeitete Auflage. Bern: Haupt Verlag, S. 161-200.
  • Neuner, Ralf (2016): Psychische Gesundheit bei der Arbeit. Betriebliches Gesundheitsmanagement und Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. 2. überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
  • Ostendorf-Servissoglou, Eike (2016): Fachkräftemangel in den Kitas. Das Konzept multiprofessioneller Teams. Im Internet: https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0 ahUKEwj72d78jbrbAhVBoRQKHWpaA0QQFgguMAA&url=https%3A%2F%2Fww w.vpk.de%2Fsites%2Fdefault%2Ffiles%2Fkug_2016- 11_Fachkraeftemangel.pdf&usg=AOvVaw3unL2VZrEFgj4c5vRUts0A (abgerufen am 04.06.2018).
  • Pufé, Iris (2012): Nachhaltigkeitsmanagement. München: Carl Hanser Verlag.
  • Regnet, Erika (2009): Ageing Workforce. Herausforderungen für Unternehmen. In: Rosenstiel, Lutz von/Regnet, Erika/Domsch, Michael E. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 6. überarbeitete Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 686- 698.
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  • Rump, Jutta/Wilms, Gaby/Eilers, Silke (2014): Die Lebensphasenorientierte Personalpolitik. Grundlagen und Gestaltungstipps aus der Praxis für die Praxis. In: Rump, Jutta/Eilers, Silke (Hrsg.): Lebensphasenorientierte Personalpolitik. Strategien, Konzepte und Praxisbeispiele zur Fachkräftesicherung. Berlin und Heidelberg: Springer Verlag, S. 3-69.
  • Sauer, Martin (2014): Personalmanagement und Kompetenzentwicklung in Kindertageseinrichtungen. In: Dieckbreder, Frank/Koschmider, Susanne Marie/Sauer, Martin (Hrsg.): Kita- Management. Haltungen. Methoden. Perspektiven. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S. 178-196.
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  • Schreyer, Inge/Krause, Martin/Brandl, Marion/Nicko, Oliver (2014): AQUA. Arbeitsplatz und Qualität in Kitas. Ergebnisse einer bundesweiten Befragung. Im Internet: www.aqua- studie.de/Dokumente/AQUA_Endbericht.pdf (abgerufen am 16.05.2018).
  • Sächsisches Staatsministerium für Soziales und Verbraucherschutz (2009): Erzieherinnengesundheit. Handbuch für Kita-Träger und Kita-Leitungen. Im Internet: https://www.google.de/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact= 8&ved=0ahUKEwiDpMCplqPaAhVBEywKHeH8C2AQFgg0MAE&url=https%3A%2F% 2Fpublikationen.sachsen.de%2Fbdb%2Fartikel%2F13701%2Fdocuments%2F15763 &usg=AOvVaw0ILUyej9eFYd4ezOqb9yC0 (abgerufen am 05.04.2018).
  • Ternès, Anabel (2016): Sensibilisierung, Akzeptanz und Motivation für Maßnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. In: Ghadiri, Argang/Ternès, Anabel/Peters, Theo (Hrsg.): Trends im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Ansätze aus Forschung und Praxis. Wiesbaden: Springer, S. 3-15.
  • Thoma, Christoph (2014): Generationen-sensible Personal- und Karriereentwicklung. Lebenslanges LernenLebenslanges Lernen|||||Ziel der Strategie „Lebenslangen Lernens“ ist es darzustellen, wie das Lernen
    aller Bürgerinnen und Bürger in allen Lebensphasen und Lebensbereichen, an
    verschiedenen Lernorten und in vielfältigen Lernformen angeregt und unterstützt
    werden kann. Lebenslanges Lernen bezieht sich dabei auf formales Lernen (z.B Schulische Abschlüsse), nicht-formales Lernen (z.B Nachhilfe, Weiterbildungen, Kurse)
    und informelles Lernen (z.B Erfahrungen und Kompetenzen aus Freizeit und Alltag). Der Aspekt Lebenslanges Lernen wird derzeit in vielen  bildungspolituschen Programmen aufgenommen und national und international diskutiert und neu bearbeitet.
    fördern. In: Klaffke, Martin (Hrsg.): Generationen-Management. Konzepte, Instrumente, Good- Practice-Ansätze. Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 159-174.
  • Viernickel, Susanne/Voss, Anja/Mauz, Elvira/Gerstenberg, Frauke/Schumann, Maria/Zbiranski, Katrin/Schwab, Sophie (2012): Wissenschaftlicher Abschlussbericht. STEGE Strukturqualität und Erzier_innengesundheit in Kindertageseinrichtungenen. Im Internet: http://www.gew.de/index.php?eID=dumpFile&t=f&f=20674&token=9d0413d1612a043 e64cd74e9e71d51fccefd13ec&sdownload= (abgerufen am 22.05.2018).
  • Viernickel, Susanne/Voss, Anja/Mauz, Elvira (2017): Arbeitsplatz Kita. Belastungen erkennen, Gesundheit fördern. Weinheim und Basel: Beltz Juventa.
  • Wegge, Jürgen/Schmidt, Klaus-Helmut/Piecha, Annika/Ellwart, Thomas/Jungmann, Franziska/Liebermann, Susanne C. (2012): Führung im demografischen Wandel. In: report psychologie Zeitschrift des Berufsverbands Deutsche Psychologinnen und Psychologien e.V. 37, Nr. 9, S. 344-354.
  • wiff Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte (2016): Pressemitteilung. Das Personal im Arbeitsfeld Kita wird älter. Die Zahl der Nachwuchskräfte steigt, dennoch nimmt der Anteil der über 50-Jährigen zu. Im Internet: https://www.weiterbildungsinitiative.de/fileadmin/download/Zahl_des_Monats/160906 _PM_Alterstruktur_Kita-Fachkraefte.pdf (abgerufen am 13.06.2018).
  • Zaugg, Robert J. (2009): Nachhaltiges Personalmanagement. Eine neue Perspektive und empirischempirisch|||||Empirie bezeichnet wissenschaftlich durchgeführte Untersuchungen und Erhebung, die gezielt und systematisch im Forschungsfeld oder im Labor durchgeführt werden. Empirische Forschungen können durch verschiedene Methoden praktisch angewendet werden.e Exploration des Human Resource Management. Wiesbaden: Gabler.


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