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Ältere MitarbeiterInnen als Ressource in KiTas

Ansatzpunkte für ein nachhaltiges Human-Resource-Management.

Inhaltsverzeichnis

  1. Lebensphasenorientierte Personalpolitik
  2. Generationen-Management
  3. Karriereentwicklung
  4. Gesundheitsmanagement
  5. Leadership im Wandel
  6. Chancen und Herausforderungen von Aging Workforce und nachhaltigem Human-Resource-Management
  7. Literatur

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Leadership im Wandel

Wie Mücke beschreibt, haben Führungskräfte nur ein geringes Wissen über altersgerechtes Führen. In vielen Ausbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte wird dieses Thema nicht berücksichtigt. Das Bedürfnis sich mit der Thematik altersgerechtes Führen jedoch auseinander zu setzen, ist bei Führungskräften vorhanden. Das bedeutet, dass beim altersgerechten Führen alle Altersgruppen berücksichtigt werden (vgl. Mücke 2015, S. 185 ff.). Eine altersgerechte Führung ist von besonderer Bedeutung. Darunter ist zu verstehen, dass „durch alter(n)sgerechte Führung (...) man am besten den unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnissen von Mitarbeitern verschiedener Generationen gerecht werden [kann], um so die Potenziale der einzelnen Altersgruppen zur Entfaltung zu bringen.“ (Klinger et al. 2016, S. 34, Auslassung und Hinzufügung I.H.) Betrachtet man nun eine altersgerechte Führung genauer, so sollten die Führungskräfte diesen älteren MitarbeiterInnen gegenüber aufgeschlossen sein. Des Weiteren sollten sie gute Kommunikationsfähigkeiten haben und die Aufgaben der MitarbeiterInnen individuell planen können. Auch ist zu beachten, dass sich jüngere MitarbeiterInnen Aufgabenvielfalt bei Ihrer Arbeit wünschen. Ältere MitarbeiterInnen hingegen wünschen sich Autonomie und möchten ihr Wissen weitergeben (vgl. Wegge et al. 2012, S. 346 ff.; Ilmarinen 1999, S. 202, zit. nach: Ilmarinen/Templer 2002, S. 240). Führungskräfte können mit Hilfe der Arbeitszeitgestaltung auf die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen eingehen (vgl. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. o.J., S. 4). Die flexiblen Arbeitszeiten, und wenn gewünscht Teilzeitarbeitsplätze, bieten die Möglichkeit ´Aging Workers' weiterhin zu beschäftigen (vgl. Horx-Strathern 2002, S. 95). Eine entsprechende Arbeitszeitgestaltung kann dazu beitragen die Arbeitsmotivation der MitarbeiterInnen zu fördern. Ferner sollte darauf geachtet werden, dass MitarbeiterInnen nicht dauerhaft unter arbeitsbedingten Belastungen leiden und entsprechend ihren Kompetenzen eingesetzt werden (vgl. Kirschten 2017, S. 178 ff.; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAuA 2017, S. 60 f.; Viernickel et al. 2012, S. 42 ff.). Die Untersuchungen von Wegge et al. haben aufgezeigt, dass eine altersgerechte Führung Auswirkungen auf die MitarbeiterInnen hat. So zeigte sich, dass MitarbeiterInnen, die unter altersgerechter Führung geführt wurden, unter weniger emotionalen Konflikten leiden, effizienter bei der Arbeit sind und sich psychisch wohler fühlen. Im Weiteren kann eine altersgerechte Führung bei den MitarbeiterInnen die Arbeitszufriedenheit erhöhen und das Burn-out-Risiko mindern (vgl. Wegge et al. 2012, S. 350 ff.).



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