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Ältere MitarbeiterInnen als Ressource in KiTas

Ansatzpunkte für ein nachhaltiges Human-Resource-Management.

Inhaltsverzeichnis

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Karriereentwicklung

Veränderungen bei der Karriere lassen sich insbesondere vor dem Hintergrund aufzeigen, dass sich die Lebensarbeitszeit verlängert und zunehmende Komplexität im Berufsleben ersichtlich wird. In diesem Zuge ist es von Bedeutung die vielseitigen Entwicklungsmöglichkeiten in den Blick zu nehmen sowie die langfristige Ausrichtung von Werdegängen. Hierzu zählt zum Beispiel, dass Unterbrechungen im beruflichen Werdegang möglich sein sollten, Karrieren steil oder allmählich ansteigen können, jedoch auch Abwärtsbewegungen möglich sind. Ferner können Wellenkarrieren und Bogenkarrieren den MitarbeiterInnen ermöglichen, dass sie in bestimmten Lebensphasen mehr oder weniger Verantwortung übernehmen, sich Auszeiten nehmen und auch in Teilzeit arbeiten. Diese Karrieremodelle passen sich den Lebensphasen der MitarbeiterInnen an. Analog sollte beachtet werden, dass der berufliche Werdegang auch mit den persönlichen Planungen in den entsprechenden Lebensphasen der MitarbeiterInnen vereinbar sein sollte. Im Weiteren sollte die berufliche Karriereentwicklung langfristig ausgerichtet werden und die gesamte Lebensarbeitszeit in den Fokus nehmen. Die Karriereentwicklung von MitarbeiterInnen sollte sich nicht mehr nur auf ca. 15 bis 20 Jahre erstrecken, sondern über 40 bis 45 Jahre hinweg. Erfolgt diese, so haben Unterbrechungen oder Verzögerungen einen weniger gravierenderen Einfluss (vgl. Rump et al. 2014, S. 46 ff.; Thoma 2014, S. 170). Um die Karriereentwicklung der MitarbeiterInnen zu unterstützen, sollten sich Unternehmen jedoch bewusst sein, dass die unterschiedlichen Generationen verschiedene Vorstellungen haben, wie ihr jeweiliger Werdegang verlaufen sollte (vgl. Rump et al. 2014, S. 48). Auch älteren MitarbeiterInnen sollte aufgezeigt werden, welche Entwicklungsmöglichkeiten sie haben. Dies kann unter anderem in Form von Leitungspositionen, durch Lehrpositionen (Coach, AusbilderIn und MentorIn) und durch die Beschäftigung als Qualitätsverantwortliche geschehen. Darüber hinaus kann durch eine systematische Nachfolgeplanung ermöglicht werden, dass NachwuchsmitarbeiterInnen von dem Erfahrungswissen der älteren MitarbeiterInnen profitieren können. Auch kann der Wissenstransfer unter den verschiedenen Altersgruppen der MitarbeiterInnen angeregt werden, in dem altersgemischte Teams zusammenarbeiten oder es die MentorenInnen-Tätigkeit gibt. Ebenfalls gibt es die Möglichkeit die Karriere von MitarbeiterInnen zu honorieren, die nicht in monetärer Art oder durch eine Führungslaufbahn erfolgt. Beispielsweise können herausfordernde Tätigkeiten dazu beitragen, dass die Karriereentwicklung voranschreitet. Dies kann bei den MitarbeiterInnen Stolz auslösen und aufzeigen, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird (vgl. Rump et al. 2014, S. 49 f.).